Die Herausforderung
Führungskräfte waren in der Vergangenheit Vorgesetzte. Und das meine ich im wörtlichen Sinne. Die Kompetenzzuschreibung erfolgte aufgrund einer mehr oder weniger ausführlichen Personalauswahl, Erfahrungen, Beziehungen oder anderer wichtiger Beweggründe. Führungspositionen wurden jedoch fast ausnahmslos von „oben“ besetzt. Die Führungskraft wurde einem also wortwörtlich vorgesetzt.
Nun hat sich die Arbeitswelt jedoch grundlegend geändert. Frithjof Bergmann führt hierzu unter anderem den Begriff der New Work ein und beschreibt ein Arbeitskonzept, das sich mit der grundlegenden Freiheit des Menschen beschäftigt:
„Was ist Dir im Leben wirklich wichtig?“
Selbstverwirklichung, selbstbestimmtes Arbeiten, die Freiheit, etwas zu verändern bewegt die Mitarbeitenden in der neuen Arbeitswelt. Haben Führungskräfte in dieser neuen Umgebung ausgedient?
Der kulturelle Wandel, der auch mit einem Generationenwandel einher geht, trifft nun auf einen gleichzeitigen wirtschaftlichen Umschwung. Neue Technologien, die Digitalisierung, die Automatisierung und die allumfassende Vernetzung führen dazu, dass bestimmte Berufe überflüssig werden. Die industrielle Produktion hat sich in den letzten Jahrzehnten radikal verändert. Industrie 4.0, autonome Fahrzeuge und Entwicklungen im Bereich Künstliche Intelligenz werden immer mehr Menschen der „Alten Arbeitswelt“ vor die Frage stellen, was sie in Zukunft machen wollen.
Und auch Unternehmen stehen vor der Frage, wie sie ihr bestehendes Geschäftsmodell in Anbetracht der Digitalisierung zukunftsfähig gestalten können. Globalisierung und technischer Fortschritt schaffen eine sich schnell wandelnde Unternehmensumwelt, die in der Literatur auch als VUCA-Welt beschrieben wird (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität).
Aus meiner Erfahrung als Berater für Führungskräfte in Change-Prozessen habe ich eine immens wichtige Lektion gelernt:
Besonders in unsicheren Zeiten, benötigen die Mitarbeitenden einen Fels in der Brandung.
Es wäre also fatal, genau in Zeiten ständigen Wandels Führung durch Selbstführung zu ersetzen.
Schauen wir uns also ein wenig genauer an, welche Eigenschaften und Fähigkeiten eine heutige Führungskraft besitzen sollte, um ein modernes, attraktives Arbeitsumfeld zu schaffen:
1. Sinnstiftung und Selbstbestimmung
Beschäftigt man sich mit modernen Instrumenten der Führung fällt besonders die zunehmende Delegation von Aufgaben auf. Einige Autoren gehen sogar so weit, Führungskräfte als eine aussterbende Art zu betrachten, die es in modernen Organisationen nicht mehr geben wird. Die Entscheidungen und die Verantwortung sollen gänzlich auf diejenigen Übertragen werden, die mit dem Resultat arbeiten müssen.
Was jedoch unbestritten bleibt, ist die Forderung nach der Vermittlung des tieferen Sinns der Arbeit.
Abraham Maslow liefert mit seiner Bedürfnispyramide die Begründung, warum in der neuen Arbeitswelt die Sinnstiftung eine zentrale Rolle einnimmt. Maslow beschäftigte sich mit den Bedürfnissen von Menschen und stellte diese hierarchisch in einer Pyramide zusammen (siehe Abbildung). Das Grundprinzip definierte er wie folgt: Erst wenn die jeweils niedriger Stufe der Bedürfnisse erfüllt ist, strebt der Mensch nach der jeweils nächsten Stufe.
Auch wenn wir mittlerweile wissen, dass die Theorien Maslows nicht vollständig zutreffend sind, so bleibt doch die folgende Erkenntnis im Bezug auf die heutige Arbeitswelt:
Wenn sich Mitarbeitende keine Sorgen mehr um Grundbedürfnisse und um die Sicherheit ihres Einkommens und Arbeitsplatzes machen müssen, wenn soziale Bedürfnisse durch ein stabiles Umfeld gestillt sind und wenn Anerkennung durch andere Werte als Arbeit erlangt werden kann, dann strebt der Mensch nach Selbstverwirklichung.
Dieser Drang wird jedoch von dem festen Rahmen einer Angestelltentätigkeit unter traditionell hierarchischen Bedingungen stark eingeschränkt. Es sei denn, die Führungskraft und das Unternehmen sind in der Lage, Freiräume zu schaffen und Verantwortung abzugeben. Der Mitarbeitende soll, im Rahmen der Möglichkeiten, seine Stelle selbstbestimmt ausfüllen können.
Um jedoch trotzdem aus dem Unternehmen ein großes Ganzes zu formen, müssen Prozesse und Abläufe aneinander angepasst werden. Anstatt diese jedoch vorzugeben, kommt hier die Sinnstiftung ins Spiel. Wenn eine Führungskraft in der Lage ist, Freiräume zu schaffen und den Sinn hinter der delegierten Aufgabe deutlich zu machen, schafft sie hiermit einen motivierten und zufriedenen Mitarbeitenden, der sich auch für die Prozesse verantwortlich zeigt.
2. Aufrichtigkeit statt Authentizität
Aufrichtigkeit und Ehrlichkeit sind die Grundbausteine von Vertrauen. Niemand mag es, wenn er von Kollegen oder gar dem Chef hintergangen wird. Transparenz in der Kommunikation und die Vermittlung der eigenen Gedanken bei einer Entscheidung sind die Bausteine, um langfristig Vertrauen in die eigene Person aufzubauen. In unsicheren Zeiten, wenn Mitarbeitende Orientierung suchen, ist Aufrichtigkeit, frühe und ehrliche Kommunikation und Einbindung in die eigenen Gedanken Gold wert.
Aufrichtigkeit heißt jedoch nicht, in jeder Situation authentisch zu sein. Die Forderung nach Authentizität, wie sie viele Managementprediger häufig postulieren ist schlichtweg falsch, da sie ein extrem bedient. Authentisch würde hier bedeuten, dass die Führungskraft stets sie selbst sein soll. Im professionellen Businessumfeld halte ich dies aber für problematisch, ist es doch die gänzliche Kapitulation der eigenen Persönlichkeitsentwicklung.
Der Sinn, der hinter dieser Forderung steht ist jedoch der, dass die
Führungskraft transparent ist und durch berechenbares Verhalten
Vertrauen erzeugt.
3. Ehrliches Interesse an anderen Menschen
Kommt Ihnen die folgende Gesprächssituation bekannt vor?
Ihr Gegenüber erzählt Ihnen von den Erlebnissen der vergangenen Woche. Als Sie ein bestimmtes Stichwort erwähnt, beginnt Ihr Denkapparat zu arbeiten. Sie wollen nun unbedingt auch in das Gespräch einsteigen und Ihre Erfahrungen loswerden. Ihnen ist es wichtig, dass Ihr Argument Gehör findet und sie legen sich schon den perfekten Einwand zurecht. Sie denken so sehr darüber nach, dass Sie völlig vergessen, Ihrem Gegenüber zuzuhören.
Einer der größten Fehler beim Zuhören, ist es, sich auf die eigenen Schilderungen und Argumente zu fokussieren. Unsere Mimik ist da gnadenlos und verrät unser Desinteresse in Millisekunden.
Noch schlimmer wird es, wenn moderne Medien mit ins Spiel kommen. Ein deutlicheres Signal für Desinteresse als der Blick aufs Telefon kann es kaum geben.
Aktiv Rückfragen stellen, das Gehörte durch Gesten oder Laute bestätigen und sich auch später an das Gesagte noch erinnern, zeigt Interesse an unserem Gegenüber und vermittelt Wertschätzung.
4. Offenheit für Neues
Wer Menschen gut zuhören kann, gewinnt nicht nur an Sympathie, sondern erhält auch einen bunten Blumenstrauß neuer Ideen. Wer gleichzeitig Zurückhaltung in seiner eigenen Bewertung übt, kann sich nun aus dem reichen Fundus an Eindrücken bedienen, vorausgesetzt, die Person ist offen für Neues. Sturheit und das Beharren auf seiner eigenen Meinung erzeugt einen Gegendruck, der Widerstand in Wandelprozessen erzeugt und im schlimmsten Fall innovative Ideen blockieren kann.
Andere Meinungen akzeptieren zu können ist eine Grundfertigkeit moderner Führung. Das bedeutet nicht, anderen hinterher zu laufen. Es geht darum, seine eigenen Vorurteile beiseite zu lassen und sich in den anderen hineinzuversetzen.
Unter Offenheit zählt aber auch, von alten Gepflogenheiten loslassen zu können. Um neue Wege im Unternehmen zu bestreiten, muss eine Führungskraft in der Lage sein, die Vergangenheit und oft auch die Gegenwart hinter sich zu lassen. Eine dosierte Risikobereitschaft ist hierfür nötig. Das Argument „Das haben wir schon immer so gemacht“ zählt nicht mehr. Innovation und Veränderung (ja Verbesserung!) ersetzt die alten Gewohnheiten.
5. Inspirationsfähigkeit
Die Offenheit, die eine Führungskraft besitzen sollte, ist jedoch nur ein kleiner Teil des Ganzen. Je nach praktizierter Führungsintensität finden sich mal mehr und mal weniger Führungskräfte im Unternehmen. Realistischerweise ist aber davon auszugehen, dass die Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung in einem Unternehmen in der Mehrzahl sind. Somit ist es besonders für Wandelprozesse notwendig, dass die Offenheit für Neues nicht nur bei der Führungskraft besteht, sondern Teil der Unternehmenskultur wird, um in kontinuierlichen Wandelprozessen dauerhaft wirken zu können. Hierzu dient die Führungskraft als Vorbild, als Inspiration und als Leuchtturm. Mit Begeisterung und Begeisterungsfähigkeit muss sie in der Lage sein, den Funken der Veränderung auf die Mitarbeiter zu übertragen, um dort ein Feuer zu entfachen.
6. Bescheidene Selbstsicherheit
Führungskräfte stehen oft im Rampenlicht. Abhängig davon, ob sie eher extrovertiert oder introvertiert sind, genießen sie den Zustand vor Publikum zu stehen und die volle Aufmerksamkeit zu haben.
Die meisten Menschen haben jedoch eine Abneigung gegenüber Menschen, die selbst verzweifelt nach Aufmerksamkeit lechzen. Man braucht keine schillernde, alles überstrahlende Persönlichkeit in der Führung, um erfolgreich zu sein. Freundliches, selbstbestimmtes Auftreten sind viel wirksamer, als ein überzeichnetes Ego. Diese kann ganz ohne Fokussierung auf die eigene Person praktiziert werden, indem das Team in den Mittelpunkt gestellt wird.
Der Dank für das erfolgreiche Projekt geht also an die Gruppe und nicht an die Führungskraft.
Dies gilt übrigens auch dann, wenn niemand von dem Team dabei ist, da Bescheidenheit in jedem Gespräch Wirksamkeit entfaltet.
7. Prinzipientreue
Wer unberechenbar führt, verliert Unterstützung. Die oben bereits erwähnte Aufrichtigkeit wird dadurch noch verstärkt, dass sie auf persönlichen Prinzipien basiert. Diese schaffen Transparenz und helfen beim Aufbau von Vertrauen. Wenn ich mich als Mitarbeitender darauf verlassen kann, dass mein Chef meine Sorgen ernst nimmt, dann werde ich mich auch in Zukunft bei Problemen an ihn wenden.
Auch in Krisen- oder Stresssituation sollten die Prinzipien guter Führung eingehalten werden. Meiner Erfahrung nach verlieren Führungskräfte schnell den Sinn nach Mitarbeiterorientierung sobald es im Unternehmen hoch her geht. Aber besonders dann müssen sich alle auf die Zuverlässigkeit der Führungskraft verlassen können. Sie soll doch der Fels in der Brandung sein.
8. Positives Bild der Mitarbeitenden
Was denken Sie? Wie viele Mitarbeitende in ihrem Unternehmen kommen mit dem Vorsatz zur Arbeit „Heute bin ich mal wieder so richtig destruktiv“.
Selbst wenn Sie diese Frage mit mehr als Null beantwortet haben, so stimmen Sie mir sicher zu, dass sie noch nie jemanden eingestellt haben, der gänzlich unmotiviert ist. Somit können es doch nur die äußeren Umstände sein, die einen Mitarbeitenden demotivieren.
Bereits in den 1960er Jahren hat Douglas McGregor eine ähnliche Theorie aufgestellt, die zu einer populären Motivationstheorie wurde.
Moderne Führungskräfte gehen davon aus, nein sie sind überzeugt, dass die Mitarbeitenden durch den richtigen Umgang, den richtigen Führungsstil und gute Rahmenbedingungen gewillt sind, die bestmögliche Arbeitsleistung zu erbringen. Es müssen nur die jeweils richtigen „Währungen“ gefunden werden, mit denen auf das Motivationskonto des Mitarbeitenden eingezahlt werden kann.
9. Individuelle Wahrnehmung der Person
Um langfristig für eine hohe Arbeitszufriedenheit zu sorgen, muss die Führungskraft ihre Mitarbeiter kennen. Nicht nur, um den jeweils passenden Führungsstil im Sinne der Reifegradtheorie (siehe Paul Hersey / Ken Blanchard) zu praktizieren, sondern auch um die oben bereits erwähnten Währungen der Mitarbeiter zu kennen.
Jede Person im Unternehmen ist einzigartig.
Diese Erkenntnis bei der Führungskraft führt dazu, dass sie in der Lage ist, die impliziten Bedürfnisse jedes einzelnen zu erkennen und so weit es geht zu erfüllen.
Zur individuellen Wahrnehmung zählt aber auch, dass die Mitarbeitenden als bedeutsam angesehen werden. Nicht Einer unter Vielen, sondern jeder Mitarbeitende als ein ganz Besonderer. Keine Sorge ist unwichtig, kein Gesprächsbedarf überflüssig. Vertrauen wird dadurch aufgebaut, dass man sich gegenseitig ernst nimmt und auf Augenhöhe kommuniziert.
10. Optimismus
Ein weiterer Aspekt einer positiven Grundeinstellung zeigt sich beim Blick in die Zukunft. Die Einstellung der Führungskraft im Hinblick auf zukünftige Veränderungen ist ein maßgebliches Signal für die Mitarbeitenden. Das heißt nicht, dass die Führungskraft von jeder Veränderung begeistert sein muss, Pessimismus führt jedoch in jedem Fall zu Unzufriedenheit und Demotivation. Auch wenn die Situationen noch so aussichtslos erscheinen, haben sich gute Führungskräfte immer dadurch ausgezeichnet, dass sie nie den Mut verlieren und immer ein positives Ergebnis im Blick behalten.
11. Persönlichkeit
Wir alle kennen diese Menschen mit dem gewissen Etwas. Sie ziehen uns sofort in ihren Bann und gefallen uns auf ihre ganz eigene Art und Weise. Liegt es an ihrem Auftritt? Ist es Ihre Kommunikation? Oder sind diese Menschen schlichtweg mit einem ganz besonderen Talent gesegnet?
Es wäre sehr bequem zu behaupten, dass Charisma oder Sympathie natürliche Gaben sind. Es würde uns das Leben viel leichter machen, wenn wir nicht selbst danach streben müssten, von anderen Menschen als charismatisch wahrgenommen zu werden. Aber ist das richtig?
Charisma hängt jedoch sehr mit der wahrgenommenen Sympathie für einen Menschen zusammen.
In einer Studie der University of California mussten die Teilnehmer 500 Eigenschaften in Bezug auf Sympathie bewerten. Überraschenderweise hatten die Top 10 der genannten Adjektive nichts mit Intelligenz, Attraktivität oder Geselligkeit zu tun. Stattdessen drehten sie sich um Ehrlichkeit, Transparenz und Verständnis (für andere Menschen). Hohe soziale Fähigkeiten machen Menschen demnach extrem sympathisch und rücken uns somit ein Stück näher an das Ideal einer charismatischen Führungskraft.
12. Leidenschaft für die Sache
Nichts strahlt wesentlicher als die erkennbare Leidenschaft einer Führungskraft. Leidenschaftliche Menschen wirken anziehend, die erkennbare Freude und der Spaß sind erstrebenswert. Leidenschaft und Freude an der Arbeit heißt nicht, dass die Führungskraft noch bis spät in die Nacht arbeitet, aber dass Hilfsbereitschaft, Freundlichkeit und das Interesse an den Mitmenschen der Führungskraft sichtbare Zufriedenheit verschaffen.